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1. 职位说明书体系建立——
该企业的组织调整刚刚完成，有些职位需要调整、职责需要明确界定，作为人力资源管理的基础工作， 职位说明书体系的建立就显得比较重要。以五个职位为样本，对职位说明书的编制从规范化的角度进行了针对性培训。
2. 绩效管理体系完善——
绩效管理体系设计以任务绩效、周边绩效考核为主，强化过程管理（计划制定前的沟通和计划完成后的反馈），通过过程管理，一方面加强管理者的管理、控制意识；另一方面加强上下级的沟通和理解、配合。
针对业务部门计划制定偏差比较大、绩效管理难以以计划为主的问题，制定了过渡期的方案——计划完成比例范围扩大；计划完成比例与薪酬挂钩的方式逐步到位，以增加方案的接受度，使方案运行初期大家的关注点集中在绩效改善、绩效体系的完善、而不是绩效结果的使用上。
针对职能部门常规性工作较多，可量化考核的工作相对较少的问题，对职能部门的考核突出常规——计划工作的二维考核量表，通过调整常规工作和计划工作的权重体现月度工作重点。
针对绩效指标的不同性质和作用，划分了不同类型的绩效指标：长期性绩效指标——短期性绩效指标、一般性绩效指标——规范性绩效指标
3、 薪酬管理体系完善——
薪酬管理体系的设计按照3P模型的基本原则，结合目前的薪酬水平，进行薪酬试算，体现稳健过渡的原则，把握好新的薪酬曲线与原有薪酬曲线的拟合度。
在体系设计中进行了体现战略意图的薪酬调整——为了体现公司营销体系的重要作用，薪酬体系的设计向营销体系倾斜。表现在不同体系的薪酬增幅控制上——营销体系：保持增幅不变；生产体系：控制在5%增幅；行政职能体系——控制在5%增幅等。
同时也进行了体现地区差异的薪酬调整——划分一级、二级、三级城市，根据当地收入水平的差异，调整相应系数，体现地区薪酬差异。
4、其它相关培训——
对部门经理如何制定工作计划的培训。针对该企业计划制定偏差加大的问题，对部门经理以上人员（尤其是销售系统和生产系统的人员）进行了工作计划制定的培训，关键是找到影响计划制定的因素、如何影响、影响的程度如何，最终建立销量指标的模型。
同时还与高层管理者进行了年度规划制定的研讨。 |