未来人力资源管理人员应具备的能力

1、未来战略型的人力资源管理要求未来的人力资源管理经理应该能扮演五种角色：    (1)一个精明的生意人；    (2)一个优秀的人际关系专家；    (3)一个战略计划设计者；    (4)一个卓越的心理专家；    (5)一个识多见广的博学专家。 2、要成功扮演这些角色，须具备以下一些能力：    (1) 自我发展能力；    (2) 适应能力；    (3) 重新配置资源的能力；    (4) 建立和预测商业影响的能力；    (5) 一流的解决问题的能力；    (6) 推动公司变革的能力；    (7) 不断用知识武装自己的能力；    (8) 处理模糊或不完全信息的能力；    (9) 遥控指挥的能力；    (10)提高快速反应并使之成为竞争优势的能力；    (11)成为提高劳动生产率的专家或顾问的能力；    (12)成为世界一流管理专家的能力；    (13)善于公关以及与其他公司员工合作的能力；    (14)会推销自己并使之成为雇主首选的能力；    (15)善于领导和发展人力资源管理部门的能力；    (16)善于运用科学技术以推进发展人力资源开发与管理的能力。       文化战略，将文化做成像战略一样实在 不知道在多少研讨会和培训课上，有多少人问过我这个问题： 企业文化如何做实？ 文化的形式是虚的，但内容是实在的。 文化的感觉是虚的，但精髓是实在的。   研究和实践企业文化的三种境界： 第一种境界是内外皆虚。   这种境界是就文化论文化，形似神不似。这类人最多是以前做过类似文化的行业，例如记者、编辑、 CI 、策划、广告等等。他们把大的文化概念套到企业文化上来，把文案功夫做到家，但企业的实际需要或文化需求可能连边都没有粘上，更不要说是从战略的角度来理解文化，从哲学的高度来指导文化了。尽管他们当中许多人已经将文化与管理联系在一起了，但根子里的文化意识却非一朝一夕就能改变过来的。   第二种境界是下实上虚或下虚上实。   把企业文化完全作为基础的管理职能来运作，操作层面实在得不能再实在，但宏观指导精神虚得不能再虚。这类人基本上是以前在企业负责过相关的企业文化工作，有过企业文化的实际操作经验，但缺乏理论支撑的所谓实战派。他们对于基础的企业文化操作流程和理论有一定认识和经验，但由于认识层面基础低，缺乏企业家层次的宏观理论指导，不能从企业文化跳出来理解企业文化，所以就事论事，负责企业文化的具体运作可以，但希望从企业战略角度来运作企业文化就勉为其难了。 这类人还有一种情况，是各种学院派的老师和所谓的专家。他们在理论上进行探讨研究中国企业文化，确实对中国企业文化建设在理论上做出贡献，但他们由于与企业联系太少，或者说他们中有些人根本没有企业工作经验，特别是缺乏企业家的领袖知觉，所以说起企业文化来完全脱离实际，给人高深莫测的感觉，其实连他们自己也不知道在讲什么。我问过一个研究企业文化的专家，为什么他曾经帮助建立企业文化的那些企业一个接一个都倒闭或被人收购了，他没有回答。如果仅仅将国外的企业文化理论引进中国，或者是皇帝新衣一样，用新的框架套了旧的理论，那有用吗？   第三种境界是内外皆实，上下务实。   这种境界可以说现在基本上还没有人能够实现这种境界，我们当然也不例外。企业文化作为一项管理理论出现的时间相比其它管理理论而言时间较短，尽管世界上据说有许多成功企业案例，但企业文化的个性化决定了其复制是完全不可能的，所以那种企业文化理论及实践是否适合中国企业，现在定论为时过早。我们唯一能够做的就是在实践中探索，在探索中总结，在总结中提升。所以那些自称为企业文化专家，包括我们在内，充其量也只能说是中国企业文化探索先锋而已，谈得上是专家那还为时过早！   哲学家说过：人只有承认自己是无知的，他才能发掘自己的理性能力向智慧过渡，从无知变成有知。 以上这三种境界总结起来可能得罪了不少人，但研究企业文化的人如果没有这点心胸，怎么去跟别人讲企业文化。 企业文化，就是：从哲学的高度指导文化，从战略的角度理解文化，从人力资源层面配合文化。我们目前要做的就是努力把虚的东西变实，将感性的东西变理性，将抽象的东西变具体，要把文化象做战略一样实在。但无论怎么实在文化还是先有感性的东西，所以说做文化的人要有敏感度，对文化要特别敏感，如果你把握不住文化敏感的话，再好的工具你都用不上，因为你找不到点，找不到问题。 所以我们认为，哲学是道，文化是根，战略是术。战略源于文化的基本假设以及愿景使命的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。企业文化绝不是钉在墙上的标语、发在手里的传单，而是由战略为导向的制度、机制、程序整个系统的实施保障。 企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的大本大源。 中国企业哲学以融合贯通中国传统哲学理念为体，以学习借鉴西方先进管理精神为用，追求企业内外部平衡和谐、共生共赢、内圣外王的哲学境界及文化力量。 在那些获得成功的高速成长的当代组织中，究竟什么在起作用呢？欲理解这一点，我们需要一个超越规划相对有限框架的哲学体系。它将促使组织内的所有个体树立起目标和战略意识，也包括确立必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。 那企业文化如何战略化？经盛有一套完整体系，具体内容在我们出版中《中国企业文化战略》书中有全面的介绍。   企业文化在组织构架中如何保障它的实施？ 一般来说有三种形式：一种是将企业文化职能放在人力资源部，这样做的好处非常明显，就是因为企业文化的职能可以通过人力资源这个途径来实施，现在大部分的公司都这样做，所以它使得人力资源与企业文化变得非常紧密。这也跟企业文化在西方一般将它列入到人力资源管理职能有关，不利之处是企业文化毕竟不仅仅与人力资源有关，它是一项综合的战略，它涉及到许多部门和各个和个管理环节，人力资源部不是一个综合部门，它所考虑以及职能范围会使它局限在操作的层面上，而把企业文化越做越狭义了。第二种是把企业文化放在宣传部、企管部、策划部、总经办等综合性部门，这些部门属于综合管理部门，相对来言可以将企业文化与其它部门的工作衔接起来，这种做法较适合中小型企业。但它始终只是其中某一项职能而已，因此还是有局限性。第三种就是把文化单列出来，企业文化单独作为一个职能部门甚至是中心，这无疑就很大程度上加强文化的职能，这基本上就具备了将企业文化作为战略的定位了，因为你将企业文化作战略来看待，但它却没有相应的独立部门，这就很难正式开展工作了。 但我们并不赞成为了文化而文化，就是说，在公司规模还处于中小型企业阶段，而且相应的文化需求并不强烈，只要在某一个部门强化文化这个职能就可以达到目的，就不必须说一位到位就一定要成立一个企业文化部。因为我们说过，并不是所有的公司都把企业文化作为一项战略，也不是所有的公司都有能力去支付正式运作企业文化的成本。相反，在公司战略还暂时不需要的时候，只要将文化作为一项管理职能可以了。       新创企业用人之道11条 在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业的拥有者怎样选好人、用好人，最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。   世界上最常用、最需要的学问恐怕就是识人、用人学问了。毛泽东曾说过：领导者的责任就是出主意、用干部。很多人佩服得五体投地的清末名臣曾国藩在识人、用人的问题上可以说是研究了一生。还写了一部人学专著《冰鉴》。一部浩如烟海的《二十五史》和司马光主笔的《资治通鉴》都是通过大量的历史事件，总结识人、用人和因而成败得失的记录。但是，这门最需要、最常用的学问，又是最深奥、最难学、变化多端、难以把握的学问。古今中外很多大人物因用人而成功或因用人而失败的例子屡见不鲜。而其中很多事情往往坏在他最亲近、最相信的身边人身上。“除了上帝、相信自己”成了一些人的名言。 但是，要做成一件大一点的事情，不可能事必躬亲。必须用人。不少人就认为“自己的亲人最可靠”，“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵”。这种思想就使不少家族式企业应运而生。可是在发展到一定程度后，家族企业也会在内部产生这样哪样的问题，进而危及企业的生存或阻碍企业的健康发展。因而，识人、选人、用人就成了企业家们必须认真研究的学问了。 企业用人向来没有一定的模式。都是根据企业、人员和外部环境的变化而变化。由于条件不同、两个企业用同一种方法去用人可能有的成功而有的失败。所以正象我前面帖子里提到的，企业的用人即要讲原则性又要讲灵活性。同时，由于中国的国情限制，很多事情是能说不能做或能做而不能说的。用人问题因为涉及到“权谋”、“道德”等问题，说者大都讳莫如深。因而，在下也只能将有些共性的东西与网友们在这里浅议：   1、掌握企业的初创期、发展期和成熟期用人的不同标准和方法。初创期要的是“跨马能够闯天下”的人才。而发展到一定的程度后就需要“提笔能够定太平”的人物了。正如毛泽东所说的，开始你是革命的动力，到了一定的时期，你就可能成为革命的阻力或对象。企业在发展过程中，只有在保持基本稳定的同时，不断地“吐故纳新”，淘汰哪些个相形见拙的人员，企业才能保持旺盛的生命力。这种“吐故纳新”有时是残酷的，但是却是企业发展所必须的。对于创业时的“开国元勋”可以用金钱、股份、闲职去安抚，却不可以为了这些人的情绪和“面子”而影响企业的健康发展。   2、切不可“大马拉小车”或“小马拉大车”。所谓“大马拉小车”就是小企业用了大才之人。如三国的庞统当了知县，非百里之才到任后终日饮酒作乐，消极怠工。但是，“大马”一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。“小马拉大车”虽然没有这个危险性，但是，由于“小马”气力太小，拉而不动，企业也就无法前进。因而，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。   3、世上的人虽然是各种各样，但是，以企业家用人的眼光去看，大致可分为三类：一是可以信任而不可大用者。这是哪些个忠厚老实但本事不大的人；二是可用而不可信者，这是哪些个有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧、甚至不惜出卖良心的人；三是可信而又可用的人。作为企业家，都想找到第三种人。但是这种人不易识别往往与用人者擦肩而过。为了企业的发展，企业家各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就能最大限度的发挥他们的作用。   4、对员工万万不可太苛。该给员工的工资、福利、奖励一定要言必信、行必果。对有突出贡献的要舍得给票子、给位子，千万不要吝啬。真正做到奖得眼红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。同时也要切记莫受个别员工的蒙蔽。因为管理和被管理始终是对立的，为了某种利益或者是为了取得你的信任和欢心，被管理者往往会自觉不自觉的说出某些假话来蒙蔽你。你千万不要信以为真。最好多问几个“为什么”。因为这些人因此获得利益后，不仅不会感谢你，而背后会笑你是个“笨蛋”或“假帽”。   5、不要计较下属的缺点和小错。作为企业用人，不是在寻求圣人、贤人，而是寻求对企业有用的人。员工中尽管有的人有这样哪样的毛病，只要不危害企业的利益，不必过分关注和追究。西汉的陈平投靠刘邦后，就有人告他的状。说他在家时与他嫂子私通，投靠项羽不被重用，投靠汉王后又收受贿赂等等。刘帮找到陈平问清情况。陈平说：这些事都有。我哥死后为了侄子我娶了嫂嫂，项羽不重用我我才离他而去，到你这里你没发报酬我只好收礼养家。我可帮你打天下但我不是圣贤，你要找圣贤我可以辞职。刘邦还是把他留下了。后来当了丞相。在保汉室、灭诸吕中发挥了关键作用。   6、尊重人的本性，不要追求员工们对企业的绝对忠诚。记得马克思曾说过：人的各种活动，都是为了追求最大利益。你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分，但在根本利益发表冲突时，感情、友情就会被冲淡。山盟海誓的夫妻还能“大难来时各自飞”，某些员工口头上对企业的忠诚只可一笑了之，不可信以为真。要宽严相济、威恩并施，用物资和精神利益最大限度的调动积极性。   7、大胆放权，分级管理。企业稍有发展后，就要采取分级管理。多当裁判员、少当运动员，切莫事事亲自过问。这样，一可以满足中层人员的权力欲，调动他们的积极性；二可以客观公正地处理企业出现的各种问题，防止出现“不识庐山真面目、只缘身在此山中”；三是可以躲过与员工的直接对立，让中层唱黑脸，你唱红脸，以显示你的“宽厚仁慈”之心……   8、雪中送炭胜过锦上添花。在目前社会就业形势严峻的情况下，选人用人就有了很大的可选择性。因而选人用人时，在同等条件下，最好选择哪些经济条件较差，生活困难、急需工作的人。雪中送炭胜过锦上添花。这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。   9、小事糊涂，大事聪明。作为一个中小企业的老板，关键的技术、主要的客户、原材料和产品的购销网络一定要亲自掌握，定期或不定期的亲自参与。千万不可被一，二个人所控制，否则，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。   10、常用者多批评，短用者多表彰。要外松内紧的考察下属。凡是准备长期使用或准备提拨的员工，要多多指出他们的缺点，使之适应企业；对不准备常用的员工，则要多多地表彰，为“好聚不如好散”作准备。考察员工，切不可象党的组织部门哪样大张旗鼓。要明松暗紧，考察于无形之中。尤其是其对父母，落难者和对犯错误的同事的态度，往往能看出一个人是好心或是坏心、是君子还是小人。如果一个人对父母和落难者毫无孝顺、同情之心，企业若有意外，这种人是依靠不住的。   11、提拨重用员工不要论资排辈，要以知识、能力和对企业的贡献而定。在同等条件下要把处在底层的员工提上来。比如企业缺一个部门经理，一个一般员工和一个副经理条件相当，你如果把副经理扶正，他会认为这是顺理成章的事；你如果提一个员工当经理，他就会感到额外施恩，对企业的忠诚和积极性都会比原来的副经理高得多。虽然原来的副经理会受点影响，但是，这就给许多能力强、资历浅的员工带来了希望。　　   同时，企业对人的管理也要审时度势，宽严有度。该管的要管、不该管的事就不要管。要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清则无鱼，人至察则无友”。……上述的一些“浅议”，多是奇谈怪论，全当是茶余饭后的闲侃。不妥之处，期盼指教     企业为什么需要猎头公司？     企业经常碰到这样的情况：企业人事部门人员非常敬业、努力，为了招聘到合适的人才，经常参加人才交流会（甚至是高级人才交流会）或者是花了不少钱登招聘广告，收集到的简历或许不少，但能让企业“动心”的很少，能谈成的并落实的就更少。人才（尤其是中高级人才和优秀专业人才）往往难以如期到位，企业因此付出了很高的直接成本和间接成本。其实解决这一普遍性难题的最可行的办法是：聘请专业的猎头公司。   　　通常因下列几方面的因素，企业需要聘请专业的猎头公司帮助猎取中高级人才。   　　1、中高级人才的“隐蔽性”和“稀缺性”所决定。中高级人才是企业的宝贵财富，他们大部分都有较好的职位和待遇，就算有跳槽的想法，也不会轻易在公开的人才交流场所露面，因此总的看来他们是“隐蔽”的。同时，随着经济的快速发展，新的企业不断涌现，它们都需要大量的中高级人才和优秀的专业人才。中高级人才的“隐蔽性”和“稀缺性”决定了寻找中高级人才和优秀人才必须依靠猎头公司的帮助。   　　2、猎头公司拥有丰富的人才信息资源。猎头公司以寻找和推荐人才为主业，他们拥有丰富的人才数据库；拥有对某些行业的深入了解，拥有对某几类人才从素质到成本等方面的广泛的信息；拥有专业化的人才搜索技术。这样他们能在市场上在不做任何声张的情况下，悄悄地找到所需要的目标人才群。   　　3、猎头能向客户管理层提供客观的建议。猎头工作是一项极费时间而又敏感的过程。猎头公司能帮助客户就所招职位正确地评估其期望值，重新核定其有关组织架构的汇报路径，确定一个切实可行的入职条件及薪酬待遇。猎头顾问及时向面试人选提供客观真实的意见反馈，并及时向客户提出建议。作为招聘方面的专家，猎头顾问能进行有效的对面试人选的背景调查，并能从有关人士甚至能从那些不愿发表意见的人士口中得到有关面试人选过去的工作表现及背景情况。   　　4、确保成本的有效性。一方面，无数经验证明，中高层岗位的招聘使用猎头公司较之其它招聘渠道常常能省时、省力、省钱。在使用猎头公司的客户当中，相当部分是在通过其它招聘渠道失败之后才找到猎头公司的。另一方面，猎头公司了解高级人才薪酬的市场行情，能建议客户向合格人选支付恰如其分的薪酬，并能帮助客户做好有关聘用条件方面的协商。   　　5、保密的需要。中高层管理岗位的招聘常常是要求高度保密。对公司内部而言，最高管理层常常不希望员工知晓公司对高层岗位的对外招聘计划，特别是涉及到现有在职人员被顶替的情况。对公司以外而言，公司一般不愿意同行特别是竞争对手知道公司的最新动向。对中高级人才而言，在保密的形式下面试不会伤及其已有的事业。在猎头公司中，越是专业化的声誉卓著的猎头公司，保密工作做得越好。