咨询文章_广州君成企业顾问有限公司_君成公司,广州君成_广州市培训学校,天河区培训学校,管理教育培训学校,人力资源培训学校,广州培训网

优秀的企业文化应成为员工的待遇

春节来临前夕，一些企业的老板跟笔者谈起发放年终奖的苦恼，开始还以为是因为没钱，后来才明白，他们是不知如何发才使员工满意而发愁。按常理说，每个企业在年初就设定了企业发展的总目标，然后分解到每部门甚至每个人，年底进行全面考评，根据量化目标的完成度来分配奖金，这样就无可争议。但事实上，并非那么简单，因为有的部门的目标是没法量化，有的长远目标在一年内无法实现；有的目标需要几个部门共同来完成，所以在奖金的分配上出现部门与部门之间，岗位与岗位之间的攀比，甚至喊屈叫冤，产生埋怨情绪。曾有一位老板对笔者说，为了使员工心理达到相对平衡，在暗里又追加几十万元，才算了事，不然，轻者产生矛盾，重者影响协作、提高员工的积极性与创造性，甚至造成人才流失。据我所知，这样的情况在许多的民营企业中都或多或少地存在，像这样的事情要彻底地做到公平合理，使人人都满意是完全不可能的，但如何尽可能地减少由此产生的内耗及人才的流失，我想作一些探讨。

　　从人是自私的观念来看，人的欲望是无穷尽的，有限物质激励或金钱是永远无法满足人的无限的需要。作为企业的员工，特别是高级管理者，没房子时，希望有套房子，有房子后就想有车子，有车子后就希望有股份，有股份后又想控股，这本也无可厚非。但问题是这个企业是由别人投资的，作为员工，他只能与老板之间是一种雇用关系。尽管有的人对企业作出了很大的贡献，但不意味着必须满足你的需要。所以笔者认为，这种需求，只有用无限的文化或精神满足他。按照马斯洛的理论，自我价值的实现是人的价值的最高体现。于是，笔者认为，优秀的企业文化也应成为员工待遇的一部分。

既然企业文化作为一种待遇，人们又如何去分享或消费这种价值，并切实地感到在得到了这种价值，我想这是问题的关键。我们是否可以从以下几方面去进行消费：

（一）消费企业的品牌、企业形象，就是说一个好的企业品牌或企业形象，会给每个员工带来许多的益处。首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，从而产生自信心，社会对你也将另眼相看，你始终生活在一种相对宽松的心理环境之中，对你的身心健康产生积极的作用，而当你一旦走向别的企业，这种品牌背景无疑将是你加薪晋级的法码；

（二）消费企业的经营管理经验或技术技能，一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，它也许使你终生受益；

（三）消费企业提供的良好的人际关系，行为规范，积极向上的敬业精神，实事求是的办事作风；

（四）消费企业提供的良好学习培训的条件，这是企业给员工的隐形收入。以上种种都应该看成是企业给员工的待遇，因为企业因营造这些东西而付出过。

要真正地让员工消费好企业给予的文化，最重要的是如何确立企业的价值体系或薪酬体系，这也是企业文化的核心问题。首先，企业的决策者要深刻地理会到企业文化建设的完善与否直接关系到企业的战略实施、人员的结构、效益的好坏。有人曾预言，将来企业的竞争，将会是企业文化的竞争。日本企业界提出，企业文化是战略、人员结构、技巧、作风、制度的核心；其次，企业文化的建设应重在关心人、爱护人、培养人、提高人，要从产品导向向服务导向过渡，要从个人享受向共同快乐转变；再次，是要使员工深切地领会到有形的待遇，比如工资、福利、权利、股份、期权是待遇的一方面，是对以前的终结。无形的文化待遇是对促进员工自身的增值，是面向未来的资本，也就是说价值体系至少包括来自对企业的贡献得到的相对合理的工资福利、来自于自我实现的成就感、企业员工及社会给予的尊重、荣誉、职务的消费、企业所烘托的个人身份等等。同时企业家本身也应该正确地看待建立或营造优秀的企业文化对企业的发展和完善新的价值体系的重要性，只有这样，企业文化的消费才能得以实施。据笔者所知，并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给某些高层管理人员以极其丰厚的工资待遇，但是他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业老板。

　　如果说优秀的企业文化确实能使员工消费到的话，那么是否能进行合理地量化分配呢？笔者不敢贸然言之，但是否可以从以下几方面来考虑，首先，应鼓励广大的员工感受和体会企业文化给大家带来的益处，树立企业文化是一种待遇的观念；其次是有意识地设立企业文化奖，包括优秀标兵、技术能手、劳模、企业功勋等奖项；再次是明确长短期的学习培训、晋级、度假旅游是一种奖赏，另外，设立奖励某种特别“概念”的机制等等，诚然，要真正地量化分配无形的价值财富也许是一项非常困难的工作，就像把文化要当成是待遇一样，但是，我们一定要大胆尝试，不断创新，只有这样，才能管理好企业。

世界公司治理模式趋同对中国公司的启示

世界各国公司治理模式可以分为：英美的市场监控模式、德日的股东监控模式、东南亚国家的家族控制模式以及前苏联和东欧国家“内部人控制”模式。实际上，东南亚国家的家族控制模式与德日的股东监控模式有相似之处，两者的共同特点均表现为大股东的直接监控，只不过在德国和日本，大股东主要表现为银行或大财团，而在东亚国家，大股东主要为控股家族。前苏联和东欧国家“内部人控制”的公司治理模式的出现是因为在国家经济处于从计划经济向市场经济转型的特殊阶段，由于市场机制发育滞后、有关公司治理的法律法规不完善引起的。因此，公司治理模式实质上可以分为两种：英美的市场监控型和德日式的股东监控型。

　　20世纪80年代，由于德国和日本的公司后来居上，在全球市场上对英美的公司造成巨大威胁，引起了公司治理专家对英美的外部监控模式进行反思。一些专家认为，德国和日本公司竞争力的提高得益于其有效的内部监控模式，因此，在这一时期，以内部监控为主的公司治理模式倍受推崇。然而，90年代以后，随着以内部监控为主的公司所发生的一系列损害股东利益的关联交易、内幕交易不断曝光，人们又认识到了德日内部控制模式的不足。1997年亚洲金融危机更使人们强化了这种认识，英美公司治理模式在全球范围内进一步受到推崇。然而，近年来，英美的市场监控模式也暴露出不少的问题，如：安然公司倒闭、安达信公司解体和世界通信公司造假等事件。

　　上世纪九十年代以来，随着资本市场全球化步伐的加快，各种不同的公司治理模式都在逐步暴露出各自的不足：

　　以美国为代表的公司治理模式是在传统的自由市场经济的基础上发展起来的，是以外部监督为主的模式。美国公司受到企业外部主体如政府、中介机构等和市场的监督约束，但因股权过于分散，股权结构不稳定，一般股东不可能联合起来对公司实施有效的影响，使股东对高级管理人员的监控力度大为减弱，形成了“弱股东，强管理层”的现象。

　　以德、日为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式。虽然它们也有发达的股票市场，但对于公司筹资以及监控而言，发挥的作用极其有限。其主要原因在于，公司的资本负债率较高，股权相对集中。特别是法人之间相互稳定持股，以及银行对公司的持股和干预，使公司内部的各相关利益主体监控公司成为可能。但是这种公司治理模式存在市场治理机制薄弱的缺陷。

　　以东南亚国家和地区为代表的家族治理模式，是建立在以家族为主要控股股东基础上的以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡。其特征是：一方面，董事会成员、经理人员具有一定的排外性；另一方面则表现为企业决策方式的“家长化”。

　　而出现在前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式本身是一种不健全、不完善的模式，这种模式既缺乏股东的内部控制，又缺乏公司外部治理市场及有关法规的监控，从而导致公司的经理层和职工成为企业实际控制人，导致经理层利用计划经济解体后留下的真空，对企业实行强有力的控制，在某种程度上成为企业的实际所有者。

　　可见，各类治理模式都面临着新的挑战。采用外部监控模式的企业开始怀疑完全依赖市场监控的有效性，从而把目光转向公司内部，要求独立董事发挥更有效的内部监督作用；采用内部监控模式的企业开始重视市场因素对公司治理的有效作用；以东南亚国家和地区为代表的采用家族模式的企业也开始借鉴良好公司治理的成功经验，着手进行公司治理的系列改革，包括加强法律法规等制度建设、制定公司治理规范、强调公司信息披露的质量和监管、引入独立董事制度、加强对中小股东的保护等等，而以前苏联和东欧为代表的内部人控制模式存在更多的弊端，更需改进。

　　通过上述分析，我们可以认识到，单纯以某种监控方式为主的公司治理模式都不是最佳的，只有综合各种模式的优点建立的公司治理机制，才能最有效地保护股东权益，实现公司价值的最大化。

　　近年来，英美等国开始对其公司治理模式进行了一系列改革，包括制定公司治理的各种原则、指引、章程、鼓励机构投资者参与公司治理、要求公司增强董事会的独立性、在董事会内引入一定数量的独立董事等，希望通过这些措施，增强公司的内部监控力度，以弥补外部监控不足的缺陷。而德日企业也效仿英美的公司治理模式。目前，东南亚采用家族控制模式的企业正在学习英美国家的公司治理模式，其家族特色逐步弱化；而前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式，也在随着其市场经济的建立和完善逐渐向国际标准靠拢。

　　由此看来，虽然世界各国都根据自己的文化背景，建立了具有本国（地区）特征的公司治理模式，但是各种公司治理模式正在相互渗透、交融和趋同。

　　为什么世界各国公司治理模式正在趋同呢？这主要是因为随着社会的进步、科技的发展，世界各国之间的交流越来越多，交流的范围越来越广泛，交流的程度越来越深入，交流的频率越来高，全球化已经反映在政治、经济、文化等各个方面，逐步形成了政治一体化、经济一体化、文化一体化等等。这使得我们的地球“变小了”，成为了“地球村落”，世界上各个国家的人们已经成为“地球村”中的一个村民。既然都生活在“地球村”这一个村落里，那么各个国家就应该遵循一些相同的东西，而不能老是强调自己的特点，搞些例外，这样既不利于整个社会的发展，实际上也不利于自己的发展。这种现象反映在公司治理模式上就是公司治理模式的趋同化。

　　世界公司治理模式趋同化对改善中国公司治理模式的启示

　　随着世界各国文化的交融和趋同，各种公司治理模式也在趋同，因此中国公司的治理模式就不能过分强调自己的特殊性、过分强调中国特色，而应该顺应时代和世界的潮流，建立符合市场经济规律要求、能够与国际接轨的公司治理模式。

　　目前，国企改革已进入最后的攻坚阶段，即制度创新阶段，这一阶段最重要的任务是建立现代企业制度，也就是建立规范的公司治理机制。而要规范，就不应强调所谓的“中国特色”，如果在公司治理模式问题上过于强调中国特色，所建立的公司治理机制就不会完善，所建立的现代企业制度也会是假的，名似而实不是。这样，中国公司日深的种种沉疴就难以根除，当然更不能保证公司健康稳步地发展。1997年爆发的东南亚金融危机实际上就是因为这些国家的公司治理机制不完善而造成的，而不完善的原因就在于其治理机制过分有特色。亚洲金融危机暴露了亚洲公司治理的薄弱环节，亚洲金融危机也表明，如果不具备完善的公司治理制度，一个国家的经济将可能在全球化的过程中暴露出严重缺陷，甚至丧失已经取得的经济发展成果。对于中国来说，公司治理制度的完善程度直接关系到中国吸引外资和参与国际竞争的能力、直接关系到中国经济改革的成败。中国已经成为世贸组织成员，中国正在进一步融入国际社会并发挥更大的作用，中国要想不重蹈东南亚国家的覆辙，就必须按照国际标准进行公司治理结构的改革，按照国际标准建立和完善我国的公司治理制度。

　　由于历史的原因，我国现有公司中的大部分是由原国有企业或其他政府部门控制的实体重组改制而成。在改制过程中，有些公司的运作比较规范，然而在很多情况下，尚未真正实现向公司制的转变。公司治理结构存在不少问题，这实际上就是中国公司治理的“特色”。其最主要的表现就是：股权结构不合理，“超级股东”控制一切，并导致了种种问题。因此，这个问题的解决是改善我国公司治理机制的首要问题。为了实现股权结构的合理与优化，最根本的措施就是国有股减持，并在减持的过程中引入机构投资者和战略投资者，改变国有股一股独大的状况，形成几个大股东持股比例相当的格局。改善和优化股权结构，可以通过出让国家股、国有法人股或者资产重组等方式，降低国有股权的集中程度；另一方面可借鉴日本法人相互持股的经验，尝试发展法人持股和机构持股，特别是法人交叉持股模式，构造稳定的大股东。

国有股独大问题的解决只是为建立和完善公司治理机制奠定了基础，还需根据《公司法》、《证券法》和其他有关法律的规定，形成一个规范、标准的公司治理准则。这个准则应该分显示出我国公司治理制度的规范性、标准性，要充分体现出平等对待所有股东，保护股东合法权益的原则；强化董事的诚信与勤勉义务；发挥监事会的监督作用；建立健全绩效评价与激励约束机制；保障利益相关者的合法权利；强化信息披露，增加公司透明度。

危机事件后的人力资源管理

面对危机已经成为现代企业不可避免的事情，处理不好，要么严重影响企业的生产经营，要么严重损害企业形象。这种内部、外部的隐忧无论如何都会给企业带来致命的伤害，攘外必先安内，是组织需要解决的问题，也是人力资源管理面临的新课题。为此，我们特别采访了中国人民大学博士——胡百精。胡百精，美国哥伦比亚大学传播学硕士,中国人民大学博士，主攻公共关系中的危机管理。三年中，他率领中国人民大学新闻学院学生团队转战多个重大危机事件的现场，采访、研究、整理、记录、评析了14个案例，其中包括创维·黄宏生被拘风波、戴尔联想之争、光明乳业“回产奶风波”事件等等。他以自己的立场“少批判、多建设”提供了解决“危机真相”及“管理道德”这两个敏感问题的答案，对危机发生后的应对更是有深刻的认识。

三年点滴努力，五年沉静前行，十年方略既成，却往往因为一两次危机应对不力，而饱受焦灼之苦，甚至化为光电泡影。那些曾经被认为是稳定的、无法逾越的要塞，如今被各种挑战打磨成玻璃之门，脆弱而透明。每一次懈怠和困顿，都会被粗暴地唤醒。胡百精这样阐述危机对于一个企业的毁灭性，他认为，没有哪一次危机是毫无来由爆发的，它是各种破坏力持久培育出来的。必须有足够的理智和成熟，才能认清它的真正面目，才能像神话故事般有一个尽可能欢喜的结局。

内部价值沟通的构建是危机化解的主题

几乎所有的领导者和管理者都认为自己很了解员工，事实上，管理者了解的是员工的行动习惯和思考习惯，而不了解情景之下员工的观点，不了解员工之间存在的隐蔽秩序等。要了解这一深层次的东西，需要通过一整套紧密地调研、沟通机制才能了解。

在联想戴尔之争的时候，联想内部一段时间内陷入内忧外患的处境。刚刚并购过来的原IBM PC员工担心被裁员或者减薪而处于恐慌和观望状态，外部惠普和戴尔又不断趁火打劫“挖墙脚”，争夺原IBM PC的客户、经销商和员工。此时，杨元庆作为集团董事会主席，亲自去IBM PC各地主动积极地与员工进行沟通交流，了解他们的真实想法和感受，并宣布不裁员、不降薪等措施，大大打消了原IBM PC员工的忧虑和恐慌，稳定了军心。

大多数企业都没有内部信息采集机制，一整套沟通方法的设计，内部员工情绪的表达，内部论坛、内部网络的应用都需要一个内部信息采集平台，管理层只有通过内部的论坛测试员工的情绪状态，了解他们的状况，更好地应对危机。

人力资源管理往往着眼于事实层面的制度建设，比如奖、惩，程序化、制度化、系统化，往往忽视制度基础之上的价值建构。事实层面的制度决策可以瞬间完成，而价值层面的建构和维护则是一个累积的过程。事实往往可以在瞬间摧毁整个价值，而价值的构建确需要漫长的过程。所以应沟通先行，让所有的员工都了解公司的情况，共同应对危机。

发现、抓住意见领袖是争取整个员工群体的关键一环

亲历危机，对于管理者和员工来说都不是一件轻松的事情。对于员工来说更是，他们得压力可能更大，一夜之间，他们便可能面对职位的转变、角色的转化，甚至失业。有时，因为并购导致的文化冲突、人事摩擦也会让他们身心疲惫。领导者和管理者不可能完全控制每一个员工，但是可以通过与意见领袖的人际沟通来实现对员工的管理，但不要让他们从群体中脱离出来。

任何一个群体中都有一个意见领袖，他们在一个群体中有一定的话语权，能够成为其他员工信任的对象，信任本身能够创造信任。单就一个企业来说，它的内部是存在政治的，管理者要更好的管控好团队，就必须让可信任的人来信任公司，只有意见领袖信任公司了，其他的员工才可能信任公司。

危机一旦形成，有些人可能摇摆不定，对公司不信任。员工的情绪、思想波动极大的影响了他们的工作、生活，对公司今后的发展也极其不利。然而，当事实危机已经存在，伤口还未弥合，可能事实上的危机已经消失，但价值危机仍然存在。员工对公司的不信任已经产生，随时等待新的导火索，随时可能引爆新的危机。这时，领导层和管理层面对的就是所有人，必须对所有人进行谈判，面对所有人来争取情绪态度的转变。此时，管理人员最应该做都就是根据日常表现、活跃度、群体反映来发现意见领袖。争取意见领袖的信任是在出现人力资源危机之后争取整个员工群体的关键一环。

议题转移能召唤新的激情，带来新的动力

任何一个企业的使命、战略、目标都是分解成几个议题，企业的议题往往比较单纯，如利润议题、文化议题、资本议题等，往往围绕着特定的议题来演绎自己的全部故事。在人力资源危机这种内伤出现后，应该在内部召唤能够带来新的激情，能够带来新的动力，能够建构新共识的新议题。

具体可以实施的办法就是：从公司的战略计划中拿出一个能够让员工讨论的议题，让员工从危机的阴影中走出来，这种议题的转换应该有员工的全员参与，只有大家重新参与到一个新的问题中来，过去的一页才能真正的揭走。

议题的设置可以分为三类：第一，自主设计议题。让员工总结公司发展过程中的成功经验，重新构建信任。第二，借力设计议题。美国一些企业经常有这样的事情，如内部员工情绪低迷，集体跳槽频繁。而就在那个时候，公司管理层就可以适时发起一个大型活动，让大家参与公益活动等，这样就可以转移员工的注意力，让大家心平气和的参与。从企业外部环境当中寻找热点、焦点话题，让员工参与其中，从心理阴影中走出来。第三，根据员工诉求的收集和整理，了解员工的意见。根据了解到的信息，把一些由于历史原因、体制原因等解决不了的问题剔出出去，把员工最关心的问题巧妙的解决掉，通过这种方式有效地回应员工关心的重大问题，答疑解惑、拨云见日。

让以培训和学习为主的企业文化走向前台，实现沟通常规化

现在企业内部沟通手段大多过于单一，一般情况下都是通过文件的下达或者邮件的传送来进行企业内部沟通。这样一来，大家缺少共同关心的话题，每个员工站在自己的岗位上分割公司的愿景，结果就是愿景融于形势，因缺少主体而支离破碎。

危机管理的核心是人，人力资源危机管理的核心更是人，危机中良好的内部沟通是企业在危机中能够“后方稳固”的保证。人们为了生存，结成群体，为了协作关系的稳固，订立契约。这种契约必须建立在共同的利益与价值空间上，这种共识的达成是人们互相讨论与共同行动中逐渐形成的。

在环境恶化的情况之下，人们更加需要交流，危机之中，更需要分享意识、分享利益、分享价值。这个时候，内部沟通的意义就在于增强内部公众对危机的认知，消除疑虑、误解和恐慌。让员工意识到自己也是化解危机的主体，而不是受害者或者旁观者。无论如何，在“灾难”来临的时候，企业应该让员工参与到危机的处理当中，融入到企业信任重建当中来。

共同的价值观一定是在共同的学习和共同的思考中建立起来的。所以，内部信任的重建，就应该让以培训、学习为主的公司内部文化走向前台。共同的培训、学习在解决问题的同时增强了相互之间的沟通交流，更加利于共识的达成。危机管理专家奥古斯丁对危机中的沟通深有体会：“我自己对危机的最基本的经验，可以用六个字概括：说真话，立即说。” 鼓励员工把自己的问题说出来，在说出问题以后不要采取批评、惩罚，以一种积极的态度来面对这个问题，防止以后再次出现，鼓励犯错的这种文化一定程度上减少了危机隐患。

链接：在胡百精看来，危机事件不等同于危机。危机往往是由特定事件引发的，其表现形式也主要是威胁性事件，人们总是能在危机中清理出一条或几条事件线索。当透过现象探究本质时就会发现，危机的发生是社会组织内部与外部的构成要素、运作规则和发展环境由常态异化，进而裂变为威胁性系统的过程。因此，危机是有征兆的，也是可以预警的。

危机预警对于中小企业来讲就应该凭直觉、凭良心，而对于大企业来说，应对危机管理和财富制造应该是同等重要，应该把企业的危机预警体系纳入企业的战略核心。在危机中，组织面临的挑战不单纯是一个或多个威胁性事件，而是一种涉及到内部与外部多重利害关系的复杂情境。与此相应，危机管理也不单纯是事件处理，而是对组织威胁性生存环境、运行规则乃至价值系统的修复和改造。因此，企业管理者应该像重视外部市场调研一样能够发掘、辨别、评估企业内部的舆情

如何确定绩效考评的内容

绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

一、绩效考评的内容

绩效考评的内容一般分三种类型：

1．品质基础型：

忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。　　

2．行为基础型：

对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是A、B、C、D、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。　　

3．效果基础型：

着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合。　　

根据笔者在工作实践中发现，不论采用哪种内容类型都无法全面的对员工进行考评,因为我们要从多个方面对员工进行考评，既要考评工作行为，又要考评工作效果，还要考评他在工作中自身的素质。　　

实际上同时使用上述三种基础型进行考评是最佳的方案。这种考评内容的设计既客观又合理、全面，并且易于对不同岗位的考评进行同一管理。下面就介绍以下笔者的具体应用。　　

二、考评内容的划分

根据公司管理特点和实际情况，将考评内容平均划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。

“重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可。如对于开发人员可以是考评期的开发任务，市场人员可以是几个大单的运做情况。对于没有关键工作的员工（如前台）可以不对“重要任务”进行考评，将“日常工作”和“工作态度”乘以1.5倍作为总分。　

“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。　　

“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。对于不同岗位的考评可选择不同的考核项目。　

三、具体项目的设计

在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产身歧异。其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为5至8项即可。

最后，考评的尺度尽可能细化，如果至作成“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，

考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。如下面这个例子：

1．采用主观尺度：开发过程中，相关技术文档的编写水平：　　

A、很好 B、较好 C 、一般 D、较差 E、很差　　

2．采取细化尺度：开发过程中，相关技术文档的编写水平：　　

A、编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅任意相关文档；　　

B、编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内；　

C、编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档；文档编写滞后3至6天；　　

D、编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；　　

E、编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。　　

四、考评程序的设计

采取恰当的考评程序可以减少考评的误差。在实际工作中，安排任务发布者（可能是被考评人的直接上级，也可能不是）考评“重要工作”，直接上级考评“日常工作”，同事之间对“工作态度”进行互评。

安排“日常工作”和“工作态度”的自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的主观评价，找出主观评价和客观评价之间的差距，在“考评沟通”时可以有的放矢的指导被考评人改进工作。　　

“考评沟通”是整个考评中的重要环节，它的主要任务是让被考评人认可考评结果，客观的认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考评的根本目的。“考评沟通”应由考评人和被考评人单独进行，时间为1小时左右为宜，沟通的程序建议采用“三明治”法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。　　

为了防止误差，可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。　

五、应注意的其他问题

1．相关人员的参与　　

在考评内容设计、程序设计时都要有考评人和被考评人的参与，大家共同来制定考评制度，这样才不会使员工在考评时感到被动，或有逆反情绪。　

2．保密　　

考评结果只对被考评人、主管经理和人事部门公开，对其他人员一律保密。　　

3．考评前的培训　　

在第一次开始考评前，公司人事部门要对考评人进行集中培训，使其掌握考评的操作方法和沟通技巧，这样才能保证考评的顺利进行。

企业社会责任之新视角

——企业社会责任与战略人力资源管理和企业长期发展的关系

企业社会责任（Corporate Social Responsibility, CSR）发端于1970年代开始的西方消费者运动，该运动强调企业生产必须符合法律要求和社会道德，抵制在“不人道”条件下生产的商品。经过近40年时间，企业社会责任运动在全球发展迅速，同时，也引起了不少争论。

在西方国家，对企业社会责任的发展有两种不同的态度。以英国萨塞克斯大学发展研究所（IDS）为代表的一方，认为企业社会责任是非常有必要的。企业社会责任运动有效地推动了企业遵守环境标准、劳动标准和道德标准，是保障社会公平发展的关键。由于英国萨塞克斯大学发展研究所一直处于国际发展研究领域的最前沿，其观点得到了很多民间组织、学者和政府的支持。而以英国《经济学家》（The Economist）周刊为代表的另一方，则指出企业的本源是追求利润，现代企业的目标是实现股东权益最大化。企业社会责任要求企业负担社会成本，提供本来应该由政府或者民间组织提供的公共商品服务，这是与企业成立的初衷不相符合的，不利于企业实现其股东的权益，反而使一些不负责任的政府和民间组织得到了好处，全社会的收益和效率却没有提高。

虽然存在着各种争论，但是今天的企业社会责任运动，已经成为各大公司无法忽视的一个社会趋势。进入《财富》500强的美国公司几乎全部设立有企业社会责任部门，并制定了企业社会责任战略。随着中国逐渐融入国际经济和生产链，中国企业也开始关注企业社会责任问题。目前，企业社会责任在中国，还主要表现为慈善和捐助。中国公司尚缺少如何开展企业社会责任下的战略人力资源管理与多利益相关方策略（multi-stakeholder）的想法和经验。

企业社会责任与战略人力资源管理

战略人力资源管理包括很多方面，其中一个重要内容就是人才的发现、储备和战略开发。在当前劳动力市场激烈竞争的情况下，发现和开发具有忠诚度的雇员非常困难。因此，一些欧美企业开始在履行企业社会责任时，融入战略人力资源管理内容。

在美国，高科技企业总是面临核心技术人才的匮乏，同时，劳动力市场对于技术人才竞争非常激烈，公司即使招到了人才，也很难保证他们长期留在企业内。这样，不少美国公司尝试借助企业社会责任运动，进入学校直接发现和培养未来的核心员工。

比如美国微软公司和因特尔公司，很早就选择在中学开展企业社会责任工作。这两家公司在中学毕业生中发现具有研发潜能的人才，并为他们提供就读美国一流大学的奖学金。学生在大学就读期间，公司的人力资源部门主管和研发部门技术人员将定期同学生们会面，与这些学生进行研讨和交流。同时，公司会在假期邀请学生们前往企业生产和技术部门进行实习。在这个过程中，公司人力资源部门将进一步向实习的学生们传播公司的经营理念和企业文化，一来让学生们提前熟悉公司的工作环境，减少上班后的适应时间，二来通过与学生们持续接触，使公司理念和企业文化植根于他们的思想。既培养了学生们的技术知识，又培育了他们对于公司的忠诚度。

另外，这两家公司还与接受培养的学生订立劳动合同。合同中约定接受资助的学生毕业后，需要在公司就职一定年限，以报答公司的培养。不过，在这个期间，如果受助毕业生希望继续求学深造，则可以采取半工半读方式学习，公司还会负担其深造期间的所有费用，

当然，考虑到微软公司和因特尔公司的技术特殊性和复杂性，公司对于培养一个潜质学生的整个资金投入可能达到15-30万美元。一旦此人随后被证明才能平庸或者很快跳槽，巨额人力资本投资就会血本无归。因此，这两家公司一般都会在同一届高中毕业生中，同时选出多个潜质学生，进行培养。只要学生中的一个人能够成为未来的核心技术人才，她/他可能给公司带来的效益，完全能够支付所有人的前期培养费用。而且，公司也会与受助对象签订竞业限制条款，防止其日后违约前往竞争对手公司。

利用企业社会责任实施战略人力资源管理的另一个好处是，企业社会责任中的慈善捐款能够得到税收优惠。这样，企业相当于把公司所得税的一部分拿出来，用于培养未来的战略核心员工，反而间接降低了税赋成本。

企业社会责任与多利益相关方策略

企业经营需要面对包括政府和社区在内的诸多利益相关方。为此，企业经常需要采取多利益相关方策略，推广企业的品牌和商誉，创造有利于企业未来发展的社会环境。企业社会责任为这种多利益相关方策略提供了良好的途径，企业社会责任所强调公益范畴，很容易得到政府和社会的普遍好感。

美国可口可乐公司在中国较早通过多利益相关方策略，开展企业社会责任活动。可口可乐公司的企业社会责任策略主要面对中国的农村地区。从1993年开始，可口可乐公司就一直是“希望工程”的重要资助方。同时，公司企业社会责任工作还包括：农村地区的青少年教育、健康活动、环境保护、艾滋病预防、民工培训、特殊救助活动等公益工作。

可口可乐公司定期在其捐助的希望小学和民工培训中心等设施中，举行大型的社区宣传活动，在活动中向农村学生和城市打工者免费发放可乐。为了满足儿童的身体需求，可口可乐公司特地制造了小听装的儿童可乐，方便“希望小学”的小学生们饮用。2006年，可口可乐（中国）饮料有限公司获得“亚洲企业社会责任论坛”优秀奖，之后，公司又荣获中国国务院发展研究中心评选的“中国25家最佳公司公众形象奖”。

通过这些企业社会责任公益活动，可口可乐公司不但与政府和社区建立了稳固联系，为其政府公关和公众关系策略奠定了良好基础，而且还在全社会宣传和推广了公司品牌，公司企业社会责任项目的受益方（农村儿童和民工等）在未来都更有可能成为可口可乐的潜在消费对象，从而扩大公司在中国市场的销售额。与这种长期的社会影响力相比，可口可乐公司累计数千万的企业社会责任投资，也就显得物超所值。

结语

合理善用企业社会责任，有利于公司长期发展。在中国，企业社会责任运动开始于1990年代末期，之后虽然出现快速发展，但是中国企业社会责任主要侧重于单纯的慈善捐助，企业仍然在探索如何将企业社会责任与公司发展相结合的途径。

很多中资企业都开展捐资助教活动，然而，这些活动往往在是一次性捐助后，缺乏必要的人力资源和企业文化方面跟进。结果，受助学生只是拿到了助学金，却没有能够享受到公司战略人力资源服务和企业文化的熏陶。在学生毕业后，一般很难在提供资助的企业中长期工作。所以，企业也就没有能够得到公益投资带来的长远收益。捐资助教成为一种无回报的投入，未来企业参与的热情也会下降，不利于社会的发展。在这方面，应该考虑把企业战略人力资源管理与企业社会责任相结合，在企业社会责任活动过程中，推动公司人力资本的储备和开发，从长远角度，提升企业核心员工的工作效率与忠诚度。

在多利益相关方策略领域，中资企业已经开展了一些工作，主要是在社区层面的公益宣传和物品捐赠等。未来，可以借鉴美国可口可乐公司的经验，在企业社会责任中，融入公司品牌推广和公关策略。这方面，中资企业不一定要进行大规模资金投入，而可以尝试与民间组织和社区组织合作，发挥这些组织的本地工作和网络优势，共同开展公益宣传和品牌推广活动。比如，北京在行动国际文化中心就是一家从事农民工和流动人口工作的公益机构，该机构曾多次组织北京打工子弟学校师生开展游园和参观博物馆活动，也为民工提供免费培训和图书馆服务等。这些活动都能够成为有益的企业社会责任载体，帮助中资公司实施多利益相关方策略，有利于企业长期的效益提高和综合发展。

总之，企业社会责任是当前公司发展中不能忽视的一个问题。合理有效的利用企业社会责任运动，可以保障企业长期竞争力的提高和公司的发展，特别是在战略人力资源管理和多利益相关方策略领域，更是能够利用企业社会责任的优势，满足公司多方面的需求。